來源/聯商專欄
(資料圖)
撰文/無名
上輯談到“青島麥凱樂的崛起之因”，先強調一下：此系列的重點在于借項目剖析、提煉與展現日式體系的要點，因青島麥凱樂的經歷有力地佐證了日式體系的效力，加之自己對此又有較長時間的參與實踐，故而以之為引，大家切莫本末倒置、舍本逐末。
私以為日式商業體系的核心在于“極度追求客觀理性”，所以它是系統的、以數字為核心的、以結果衡量一切的；但這同時意味著“它要盡力壓制主觀與感性”，故而它又是相對刻板的、繁瑣的、甚至略限制創造力的。這也提醒我們應辯證地看待一切存在，凡事一體兩面，不存在完美，只有相對適合與平衡。所以不應因取得了成功而過于高看、亦不應因出現了問題而過于輕視；不應因成績而全盤接受，亦不應因失敗而全部否定，這是一種態度，更是一種智慧。
好了，話不多說，進入本期主題——突圍之要。該主題計劃分2-3期完成，計劃分為5個小節，分別為：
1、“大便宜”是如何撿到的
2、敢為人先
3、商品力
4、服務力
5、營銷力
一、“大便宜”是如何撿到的
古語有言：“時來天地皆同力，運去英雄不自由。”其實正是在講“運氣”二字。平心而論：成功者的關鍵大多在于“時來”，即“時勢造英雄”，可當其成功之后卻往往將功勞歸于努力、拼搏等內在因素，誠然內在因素很重要、是動因，但若無外在條件加持，內在因素再強也難有建樹。
“青島麥凱樂”其崛起同樣與“運氣”關系密切：大商接手時相關區域（香港中路商圈）即將迎來爆發，且它接手時該項目的商業價值又處于最低谷（三易其手、誰干誰完），故而雖據說最終其接手價格遠超政府預期，但卻依舊撿了大便宜。這就引出了一個問題：
為何撿到這大便宜的是一家外地企業，本地企業干啥去了？
這帶給我們的啟示有三：
1、“現狀”往往最具迷惑性。為何都看好該區域（香港中路商圈）未來發展，且彼時又有成功案例-東部佳世客（現“東部永旺”），而本地商企及已扎根外企卻無一敢接？因為此地過往戰績“太過耀眼”，短短數年即三易其手且無論誰干、何種業態盡皆快速團滅。而這些現狀又被“越傳越邪”，結果為本地商企帶上了一層濃濃的灰色濾鏡，使其看到的更多是問題；而對于外地企業卻不存在這些顧慮，故而他們看到的更多是機會，這似乎也屬于一種“無知無畏”，故而“知道太多也不是好事”。
2、“戰術”大多敗給了“戰略”。同樣的現實，為何不同人會有不同的解釋與評判？因為立場不同、認知各異。“屁股決定腦袋”其實在講的是“立場與認知的關系”，以此項目為例：
對于本地商企而言，審視該項目的立場皆為“戰術級”，即門店數量及業績的增量。而由于該地塊過往的“彪悍戰績”（盡皆團滅），故而本地企業看到的更多是“問題的一面”，且政府越是積極、越是給政策與支持則越意味著“困難巨大”，故而看的多是“現狀”。
對于外地商企而言，審視該項目的立場則為“戰略級”，即首進青島（乃至山東），它們看重的是全國布局的拓展、青島未來的發展、相關地塊的代表性（是否核心區塊）及未來潛力，而相關地塊的過往并不重要，因為若過往太好，還能輪得著它們嗎？“好肉掉不到碗里”，早被內部瓜分了-故而看的皆是“未來”。
而最終結果表明：聚焦“現狀”的（戰術視角），虧大了；而矚目“未來”的（戰略視角），贏麻了。所以莫因現狀的困難而失去信心，尤其莫失去眺望未來的目光，一切皆有可能。
3、黎明前往往是最黑暗的。就像彼時的該地塊，已然陷入“至暗時刻”，但誰又能想到：此刻正是其“否極泰來”之始，因為已“跌無可跌”，還能再差嗎？所以“物極必反”，“否”到極點則意味著“泰”將開啟，就像日升月落；冬去春來，萬物同理。
綜上：“運氣”是重要的、關鍵的、是成功的前提，但如若沒有“人為”依然無用；戰術上的勤奮永遠無法彌補戰略上的懶惰，唯有保持客觀理性、始終眺望遠方，才能撐過寒冬、發現曙光。而這些啟示或許對于此時此刻抑或未來較長一段時期的商業同仁極有意義，因為萬物有起有伏，但須牢記：冬天到了，春天還會遠嗎？
二、敢為人先，但“只領先半步”
縱觀青島商業史，第一個真正意義上的“商業綜合體”當屬“青島麥凱樂”，因為它真正集齊了“吃、喝、玩、樂、購”所有要素，率先引入包括影院、健身中心、美食街區、兒童教培等各類主要業態，領先于島城當時的商業發展階段。
我第一次踏入青島麥凱樂是因為“看電影”，那時的電影院還都是獨立的存在，所以進商場觀影算是新鮮事，故而給我留下了極為深刻的印象，且當觀影結束后發現該項目不僅有影院，還有健身中心、美食街區等各類配套，故而更為新奇。后來入職了解到：彼時的青島麥凱樂不僅是島城體量最大的商業項目（11萬方），且算是當時首個、也是唯一一個一站式商業綜合體，可謂開創一系列先河，而它之后的成功、包括mall的成功皆驗證了“敢為人先”的關鍵性與重要意義，這也是青島麥凱樂能夠成功突圍的關鍵要素之一。
日式體系稱租賃業態為“協友店”，由“營業企畫”負責，而彼時的租賃業態主要意義有二：
·綜合業態的補充，提升項目綜合性與顧客游逛時間；
·高層及“邊角”面積的變現。彼時的租賃業態要么在頂層，要么就在各層的邊角面積（端頭），而這些面積對于零售品牌是不利的，因為一方面“不顯眼”，另一方面又沒有“氛圍”，故而難于“聯營”；但對于租賃業態卻不然，因為各層的邊角位置往往位于“直梯”附近，屬于顧客必經動線之一，易于獲客；且彼時的青島麥凱樂恰處于巔峰期，客流“一騎絕塵”，故而更讓租賃店主們認為潛力無限。
但平心而論：由于當時青島麥凱樂的行業地位及體量優勢，其租賃業態種類是繁多的，幾乎涵蓋后續mall時代的各類業態，可結果卻呈現出較為明顯的兩極分化特征：
·影院、美食、健身、兒童等主要主力配套業態可謂賺得盆滿缽滿，且這些皆為大面積租賃業態；
·而小面積租賃商戶卻大多“叫好不叫座”，雖看到項目客流如織，但業績卻“冰火兩重天”，最終大多黯然離場。
我們也曾經總結過其中原因，主要有三：
·項目為當時島城唯一大體量商業綜合體，模式新穎，定位中高端品質客群，鮮有同類競爭者；
·績優租賃業態要么是剛需（如美食），要么是潮流（彼時的觀影、健身、兒童教培），同時客群定位恰好匹配項目定位（中高端），形成有效共振；
·績優租賃業態皆是項目業態的有效延伸，且對應需求為高頻、剛需，并具有規模優勢。
最后一條或許大家不太理解，舉一實例：比如婚紗攝影業態，曾有多位試水者，且嘗試過不同樓層的不同位置，可經過多年堅持，最終仍慘淡收場。由于該商家配合度極佳且為人踏實，所以我們也為其著急，幫想辦法，各類大型活動總帶著該品牌，可結果卻仍然不見起色。最終總結發現：
不是店主不努力或做錯了什么，品牌定位也較為匹配項目客質，但其所對應客群需求卻過于低頻（主要為新婚客群）；與此同時，雖相關品牌租賃面積較大，但卻因為不存在“規模效應”，即“氛圍優勢”，故而無論如何努力依然“叫好不叫座”。
影院、健身、教培等業態，一家店即存在規模效應，且由于高頻、（相對）低價而不存在對比；而諸如婚紗攝影業態則由于低頻與（相對）高價，加之意義重大，顧客會貨比三家，如此則“婚紗一條街”更適宜該業態生存與發展。而彼時店家較為看重的“購物卡通用”（彼時青島麥凱樂發卡量巨大，島城前三）雖確對商家營收具有一定效果，但卻“處境尷尬”：
其對應客群（新婚客群）大多事業剛起步，有卡者少且額度低；
大額持卡者基本已婚，且其子女因為家境原因亦不會因能刷購物卡而選擇在項目相關協友店消費。
故而最終看似“形勢大好”（項目好、客流好、客質佳、購物卡通用……），但也只是“形勢大好”，冷暖唯有真正入局者自知。
更值得思考的是：相關婚紗攝影品牌（們）皆屬青島婚紗攝影行業“首個吃螃蟹者”，相關業態在島城（乃至山東）也是首入商業項目品牌，且店家更是為了做好此店而關閉了其在“婚紗一條街的門店”，經營者屬于業界老兵而非新人，但結果卻與他們的預判截然相反，令他們后悔不已。這似乎也在提醒我們：
“創新、引領、做第一個吃螃蟹者”是好的，但步子不能太大，如若當初他們不是allin，或許結果也不會如此無力。
再回望“彼時的青島麥凱樂”豈不同理：它雖領先，但只“領先半步”（聯營為主的輕mall模式），若于當時一躍而入純mall模式，結局或與該婚紗攝影品牌相似。所以mall也應感謝這些前衛的鋪墊者們，若不是它們在不斷普及、教育消費者，那mall大概率也將步入類似婚紗攝影機構的循環。
好了，本輯先講這么多，下期見。
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